博世和德尔福都是福布斯500强企业，但其业绩表现却不尽相同。博世的营业收入逐年上升，其排名也日趋靠前，而德尔福的排名随着主营业务收入的递减不断下滑。与此同时，博世的利润水平不断攀升，2007年已到达38亿美元，而德尔福的利润水平却每况愈下，2005年亏损一度达到64亿美元。

   同样是以汽车零部件为主业，同样是世界级跨国公司，到底是什么让这两大巨头的市场表现如此迥异？笔者认为，不同的多元化策略，一定程度上决定了它们今天的命运。

   德尔福：行业内非相关多元化德尔福的多元化策略，可以从其产品分布上管窥一二。作为汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商，德尔福公司的产品系列包括了动力、推进、热交换、内饰、电气、电子及安全系统等，这些产品几乎涵盖了现代汽车零部件工业的主要领域。表面看，德尔福确实在走相关多元化的发展道路，但细细数来，其产品线却是非相关的。因此笔者将德尔福的发展策略定义为“行业内非相关多元化”。

   这样的发展策略虽然可以使自己成为专注于某一领域的专业性公司，也可利用成熟的客户关系和品牌效应占据牢固的市场地位，但是其却存在两大弊端。

   弊端之一：德尔福的“行业内非相关多元化”的实施难度和和传统意义上的多元化几乎相同。从德尔福的产品分布可以明显地看到，如果说其产品有什么关联性的话，这种关联性只能说是都给整车配套，而更深层次的联系却并不存在。很难想像内饰会和动力系统共用一套生产线或是采用相同的管理方法；同样，动力、安全等系统的生产工艺和核心技术也是完全不同的。这就意味着必须针对不同的子公司（或者事业部）都要有不同的发展模式、管理方法、核心技术，同样，集团公司要付出更多的资金、人力、资源、技术投入，来使各个部门都得到发展。

   弊端之二：在市场风险上，行业内多元化战略要大于跨行业多元化战略。德尔福几乎所有的产品都是为整车配套，这也就意味着整车产业就相当于德尔福公司的唯一“大客户”。成功的大客户策略是与不止一个大客户维持稳定的业务合作关系，进而维持并扩大公司的市场份额和利润来源。但是对于德尔福而言，因为企业绝大多数产品都是依赖于为整车配套或与汽车产业有关，一旦汽车产业出现风吹草动，公司的业绩就会受到极大的影响。2008年汽车产业整体衰退，德尔福的遭遇就是最好说明。

   博世：跨行业相关多元化

   同样，博世集团的多元化策略也可以从产品分布中看出个究竟。博世集团1886年创办时给自身的定位是：精密机械及电气工程的工厂。历经120多年的发展，博世集团的初衷依然不改。公司目前主要从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术等的开发和产品研制。博世集团的汽车电子、发动机技术、安全技术；家用电器、热力技术；安防系统、电动工具、传动及控制技术、传感器等，在国际上有相当的竞争力和知名度。笔者将博世集团的发展策略定义为“跨行业的相关多元化”。

   这样的发展策略与传统的多元化相比，具有两大独特优势。

   优势之一：博世集团的多元化实施难度较小。

   不管是汽车还是工业产品，抑或是日常消费品（家用电器等），其核心都是现代化电子技术，其相关产品在一定意义上是相通的。例如可以将部分汽车空调的核心技术和制造经验拿到家用空调的设计生产上来。同样，汽车传感器的核心技术也和工业传感器有着诸多相通之处。这就意味着公司部门之间可以共享技术、研发、甚至生产工艺等资源，大大降低了公司的运营成本和管理费用。 

   优势之二：博世集团的跨行业多元化的市场风险要远远小于德尔福公司。博世集团的目标市场除了汽车外，还有耐用消费品和广泛的工业配套领域，这些市场都要比汽车产业更稳定、更广阔，企业不会因为某一行业的短期波动而影响全局。另一方面，由于不同产品之间的关联性较大，企业的品牌溢出效应也同样明显，有利于降低市场开发成本。

   综合考量，在多元化战略选择上，博世集团的发展模式明显优于德尔福。反观国内零部件企业，这两种迥然不同的多元化发展模式都有或成功、或失败的经验和教训。